ISO 25554が突きつけた、人的資本経営の「実装ギャップ」を埋める。

― 国際規格と伊藤レポートの要請に応え、内的前提を更新して、行動変容を“改善サイクル”として組織に実装する―

2024年11月、ウェルビーイングの国際規格 ISO 25554 が発行されました。この規格が企業に求めたのは、単なるチェックリストへの準拠ではなく、「自社独自の定義」と、それを継続的に向上させるための「体系的な実装プロセス」です。

いま、多くの企業が人的資本経営の「第二の壁」に直面しています。制度もKPIも整い、人的資本開示も進めた。だが、現場の行動変容（価値創造）が起きない…その根本原因は、これまでのマネジメントが扱いきれなかった、人の行動を左右する Meaning（意味づけ）／Purpose（存在意義）／内発的動機 といった、“内的前提”の不一致にあります。

Cenit Light は、独自の 5D人材構造モデル（定義） と カタルシスメソッド（実装プロセス） により、人的資本経営を「開示のためのコスト」で終わらせず、行動変容の再現性をもった組織能力（無形資産）へ転換する実装パートナーです。

エビデンスが示す「外側だけ」施策の限界

人的資本開示が進んでも、行動変容が起きない理由

人的資本経営の取り組みとして、福利厚生の拡充、健康アプリ、睡眠支援、マインドフルネスなど「外側（環境・制度）の整備」を積み上げても、エンゲージメントや生産性、ウェルビーイングの改善が“期待ほど伸びない”ケースが増えています。

オックスフォードの研究者 William Fleming らの分析は、この現象を「施策の是非」ではなく、“設計条件の問題”として示唆します。個人向けの支援（individual-level interventions）は、単独導入では平均的に効果が限定的になりやすい一方で、組織側の前提（仕事設計、裁量、対話、マネジメント）と噛み合ったときに初めて、改善が起きやすくなります。

つまり、多くの企業が直面している「第二の壁」はここです。制度・KPI・人的資本開示は整った。だが、現場の意思決定と行動（価値創造）が変わらない。このギャップの根にあるのが、従業員の行動を左右するMeaning（意味づけ）／Purpose（存在意義）／内的動機／自己調整といった“内的前提（Inner Assumptions）”の不一致です。

外側の整備は必要条件。しかし、人的資本を「組織能力（無形資産）」へ転換するには、内的前提を更新できる実装プロセスが不可欠になります。

カタルシスメソッド：内的前提を更新し、行動変容を再現する実装プロセス

ISO 25554が求めるのは、施策の羅列ではなく、自社の定義を継続的に向上させる体系的プロセスです。制度や支援策（外側の整備）は必要条件ですが、行動変容を起こすには、意思決定を支配する内的前提（Inner Assumptions） を更新できる実装が不可欠になります。Cenit Lightは、内的前提の更新を4ステップの実装プロセスとして組織に組み込みます。

Step 1｜内的前提の可視化

Assumption Audit

意思決定を左右する「意味づけの癖」「無意識の前提」を特定し、現場の行動が止まる根因を構造化します。人的資本の目減り（ロス）がどこで起きているかを、再現可能な形で明確にします。

Step 2｜反復パターンの解除

Block Resolution

先延ばし、過剰適応、対立回避など、組織のパフォーマンスを停滞させる 構造的反復課題（Recurring Negative Patterns） を低減。エネルギーを価値創造へ再配分します。

Step 3｜Purposeと仕事の整合

Strategic Alignment

個人のMeaning / Purposeと、企業のミッション・仕事設計を再接続します。「やらされ感」を解消し、内発的動機に基づく“自分ごと化”を促進します。

Step 4｜行動基準として定着

Behavioral Innovation

更新された内的前提を、会議・1on1・日常の判断ルーチンへ落とし込みます。属人的な意識に頼らない、再現性のある 組織能力 として定着させます。

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人的資本開示・改善サイクルへの接続

このプロセスにより、人的資本経営は「何を測るか（開示）」と「何を更新すれば改善するか（実装）」が一致します。結果として、自律性・対話の質・意思決定品質・レジリエンスが、説明可能な組織能力（無形資産） として積み上がります。

3レイヤー実装モデル：人的資本経営を現場で機能させる設計

人的資本経営は、制度やメッセージだけでは回りません。階層ごとに役割が異なる「内的前提（Meaning / Purpose・自己調整）」へ同時に働きかけ、日常の意思決定と行動に落とし込む実装設計が必要です。Cenit Lightは、ISO 25554が求める「継続的に向上させる仕組み」を、3つの階層に同時実装することで成立させます。

3レイヤーを共通言語（5D）で接続し、日常の会議・1on1・意思決定に落とし込める“運用プロセス”として回すのがカタルシスメソッドです。

なぜCenit Lightが「人的資本経営の実装」まで担えるのか

人的資本経営・ISO 25554の要請の本質は、制度の整備ではなく、現場の意思決定と行動が変わり続ける「改善サイクル」を実装することです。Cenit Lightは、内的領域へのアプローチを「主観的な取り組み」で終わらせず、組織能力（無形資産）として積み上げるために、次の3点を提供します。

人的資本経営を「開示のための取り組み」で終わらせず、改善する組織能力（無形資産）へ転換するには、内的前提の更新と制度・仕事設計・対話運用（外側）を噛み合わせる実装が不可欠です。Cenit Lightは、その接続を「回るプロセス」として整えます。

導入方針と戦略的カスタマイズ

共通モジュールを軸に、貴社の文脈へ“実装”する

Cenit Lightは共通モジュールを軸に提供しつつ、貴社がすでに持つミッション／ビジョン／中計／人材要件を教材・ケースに統合して実装します。人的資本開示と改善に直結する論点を戦略的に組み込みます。

スコーピングで定義する3つの要素

設計の先にあるのは、現場の意思決定と行動の“静かなシフト”です。

導入によって期待される変化｜個人と組織のBefore / After

人的資本経営・人的資本開示で問われるのは、施策の数ではありません。現場の意思決定と行動が変わり続ける「改善サイクル」を、組織に残せるかどうかです。Cenit Lightは、内的前提（Meaning / Purpose・自己調整）の実装を通じて、この変化を「組織能力（無形資産）」として積み上げます。

レイヤー	Before（外側中心の整備で起きやすい状態）	After（自律型人材の基盤）
従業員（個人）	依存とロス：状態が環境に左右され、疲弊や“やらされ感”でエネルギーロスが起きる。不調や思考過多が、判断の質に影響する。	自律と統合：自己調整（Self-Regulation）が身につき、状態を整えながら働ける。Meaning/Purposeが仕事と接続され、内発的動機で自走する。
管理職（チーム）	管理と停滞：KPI管理と形式的な1on1に追われ、対話が浅い。心理的安全性が“空気”に依存し、リスク回避的で意思決定が遅い。	共創と加速：上司自身の内的整合が「場」を整え、対話の質が向上。率直な合意形成が進み、現場の意思決定スピードが向上する。
経営層（組織・IR）	コストとしての開示：人的資本開示が「説明責任（管理コスト）」に寄り、ROIが見えにくい。何を更新すれば改善するかが不明瞭。	資産としての実装：変化を組織能力（無形資産）として言語化。開示指標（何を測るか）と改善プロセス（何を更新するか）が一致する。

個人の内面そのものを直接評価せず、更新された内的前提がもたらす「行動・対話・意思決定の質の向上」を、人的資本開示で求められる「非財務情報としての根拠（エビデンス）」として、定量・定性的に積み上げます。

ガバナンスと安全設計：人的資本経営の「実装」を支える信頼の基盤

内的前提（Meaning / Purpose・自己調整）を扱うプログラムは、成果だけでなく運用の健全性が問われます。Cenit Lightは、上場企業の稟議・法務・人事・監査の観点でも運用可能な形として、「非宗教・非医学・非評価」を軸に安全設計を明文化します。

安全設計の三原則

運用ポリシー

• 原則任意参加：内省の質と心理的安全性を守るため、強制を前提にしません
• 境界線の明文化：扱う範囲（研修・学習）／扱わない範囲（医療・診断・評価）を定義
• 観測は行動に限定：行動・対話・意思決定の変化を、非財務情報の根拠として整理

導入を難しくするのは「内側を扱うこと」ではなく、運用の曖昧さです。最初の一歩はシンプルに、ルールは明確に。現場で回る形で始動します。

導入プロセス：人的資本経営「実装の型」を作る3ヶ月パイロット

Cenit Lightでは、3ヶ月のパイロットで「実装のプロトコル（運用手順）」と「観測のプロトコル（観測設計）」を立ち上げ、改善サイクルを始動させます。

1	適合性確認	人的資本開示のフェーズ、導入目的、対象階層、および「内側」を扱う前提条件を確認し、進め方の前提を揃えます。
2	お見積り・ご契約	導入の最小条件を確定し、お見積りを提示。本契約の締結をもって、貴社固有の文脈（戦略資料の読み込み等）に即した詳細設計を開始します。
3	契約後の設計（スコーピング／観測設計）	MVV・戦略・人材要件等の資料を教材・ケースへ統合し、想定される阻害パターン（ブロックチャート）を整理。実装の焦点と観測軸（行動・対話・意思決定）を確定します。
4	3ヶ月パイロット実施	会議・1on1等へ落とし込み、内的前提の更新を集中的に実行。行動・対話・意思決定の質の変化を観測します。
5	ふり返り・継続支援の共同設計	パイロット結果を整理し、無形資産としての変化を可視化。定着・維持を目的とした中長期の継続支援（アドバイザリー）を共同設計します。